从最大出血点到减亏脱困，保德煤矿是怎么做到的？

中国煤炭网　神华矿井的仅次于出血点这曾是人们驳回神东煤炭集团保德煤矿时说得最少的称谓。　　近三年，随着供给外侧结构性改革加快前进，煤炭市场经历了冰火两重天的严峻考验，保德煤矿也经历了刻骨铭心的三年。　　为了谋求矿井发展决心，保德煤矿通过内控成本、优化队伍、实行区域一体化改革等措施，构建了矿井经营利润筑底回落，扣上了亏损矿井的帽子，在黄河岸边奏响了神东人自强不息、探寻减亏逃脱的乐章。　　降本增效，干掉包袱轻装前进　　穷则思变。

2015年以来，保德煤矿正式成立了以矿长为组组长的降本增效领导小组，融合矿井实际对成本一一展开分析，深挖降本增效空间，探寻矿井增效方法。　　矿里每月定期开会一次经营分析会员大会，对影响成本的因素展开分析、掌控。

同时，该矿在全矿了解实行经营指标二次分配制度，将成本指标层层分解成，将成本考核与员工薪酬挂勾，竖立以价值建构为导向的经营理念。　　思路改变才有决心。十分时刻，矿领导班子痛定思痛、多管齐下，了解班组、了解一线救治把脉，致力于将矿井亏损降到最低点。　　他们要求再行从队伍结构应从，在不影响安全性生产的前提下，尽量减少队伍及从业人员。

　　鉴于生产任务不饱和，该矿将两支综采队传输为一支综采队。同时，该矿对全矿各岗位及人员配备展开了全面辨别，大力培育一岗多能型技术人才。

　　该矿通过强化对机电业务人员的培训和业务互学，全面提高员工业务素质，保证设备调剂、拨给申请与实物状态同时第一时间。设备出租使用费从2014年的34．6元／吨降至了2016年的17．31元／吨。　　该矿积极探索岗位轮换制，希望青年员工到一线磨练，合理安排老病员工到地面辅助、后勤岗位工作，既解决问题了生产一线缺员的问题，又解决问题了老病员工无法妥善安置的问题。

　　此外，该矿还专责考虑到了富余人员的妥善安置问题，重新组建生产打算队，接掌原外委施工单位的工作。自2016年3月最后一支外委队伍撤走后，该矿井下矿务工程全面实现了外委并转自营。　　区域一体化改革，向体制亮剑　　一系列降本增效措施实行以来，保德煤矿的相当严重亏损局面获得掌控，但是这与预期的目标还有相当大差距。　　降本增效如逆水行舟，不进则退。

保德煤矿副总会计师郭向东重复辨别着该矿低成本症结所在。一天，他脑子里忽然打消了一个大胆的点子将神东煤炭集团为保德煤矿设施的生产辅助和后勤业务划入矿井自主经营，从改变体制架构应从，向管理要效益。　　经过矿领导班子大大筹划、辩论，区域一体化改革方案实施。

　　针对管理环节多、业务交叉以及不存在结构性冗员等问题，该矿先后下大力气将治安保卫国家、污水处理、生活后勤、地质测量等原内部专业化服务划入矿井自管。管理人员由原本的20人精减到6人。　　区域一体化改革成果必要反映到了经济效益指标上，仅有2016年9月至12月，管理运营费用就增加1482．11万元，预计2017年增加管理运营费用4200万元。

　　在经营管控上，该矿实施成本倒算管理，根据全年经营目标，科学测量固定成本和高效率成本，将高效率成本指标展开细化分解成，责任实施到各分管矿领导和责任部门，责任部门主要负责人层层未尽，构成了上下同步，齐抓共管的成本指标掌控体系。

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